現(xiàn)實與困惑

　　有效頻次及投資選擇

　　剪去各種廣告理論的繁枝末節(jié)，讓我們先看一看廣告有效的“根本”所在。目標消費對象對品牌/產(chǎn)品一般會經(jīng)歷“知道”、“了解”、“興趣”、“嘗試”、“列為購買的候選（第一候選）品牌”、“品牌忠誠”、“自發(fā)推薦”的漫長過程。這個過程中每往下走一步，都需要企業(yè)付出不少的努力，但必須知道，只有到達嘗試階段才會產(chǎn)生銷售的效果。

　　基于這樣一個基本原理，單純放在廣告投放上來看，能否影響到目標人群達到“嘗試”階段，接受廣告的頻次至關重要。這才是真正的“有效頻次”，它不是傳統(tǒng)理論上所說的有效到達那么簡單，無論是基于今天媒介環(huán)境和消費者對廣告的認可程度，還是基于企業(yè)廣告投放的實踐經(jīng)驗，大多數(shù)情況下，“3+/5+ reach”已經(jīng)遠遠不夠了。影響“有效頻次”的因素很多，例如品牌定位是否正確和準確、廣告表現(xiàn)是否充分、傳達的訴求是否夠清晰、媒體的公信力如何、目標人群的廣泛程度等等不足而論，這需要企業(yè)決策者或傳播專家依據(jù)傳播內(nèi)容和目標進行判斷。

　　采用“高頻次（多個頻道）*低單次播出收視率”還是采用“低頻次（少數(shù)頻道）*高單次播出收視率”中的何種方式來實現(xiàn)總收視點？通俗地說，是買多個低價、弱勢的頻道，還是集中投入高價、強勢的頻道？這是一個動態(tài)的決策過程，沒有永遠正確的投放模式。

　　對于廣告預算較少的企業(yè)，我們寧可在局部的人群中實現(xiàn)“有效頻次”，因為只有有效頻次才代表廣告效果。越是弱勢媒體，收視相對更為分散，觀眾更為游離，企業(yè)投放的廣告次數(shù)轉(zhuǎn)化為目標人群能累積接受的次數(shù)就會越低。這意味著我們必須在這類媒體上以極高的頻次投放。

　　對于廣告預算較多的企業(yè)，我們可以通過在強勢媒體的集中來實現(xiàn)“有效頻次”。強勢媒體之所以強勢，是因為觀眾的忠誠度更高，企業(yè)投放的廣告次數(shù)，能轉(zhuǎn)化為目標人群累積接受的次數(shù)比例更高。這就是解釋為何品牌在重大體育賽事、優(yōu)勢電視劇中投放，雖然投放的總次數(shù)并不太多，但廣告效果仍然明顯的原因。

　　反觀醫(yī)藥行業(yè)的傳播，很多企業(yè)受益于在廣告投入量上的合理把握，有的加大投入大膽一博，有的收縮投入養(yǎng)精蓄銳；也有些企業(yè)因為盲目一賭，或一味減少投放缺乏后續(xù)創(chuàng)新而一撅不振。如今，面臨“有預算卻無處花”時，是應當順勢調(diào)整接受強勢媒體的漲價還是要集中力量在二三線媒體上繼續(xù)“大單換低價”，則需要理性看待自己的預算與目標�！�

　　61號令的執(zhí)行，對于稍有優(yōu)勢的電視頻道，名為“利空”實為“利好”。表面上看電視廣告價格漲幅在30%～50%，而對于原來以“大投量換低價格”方式購買的醫(yī)藥企業(yè)，漲價幅度甚至高達100%以上。很多醫(yī)藥企業(yè)面臨“有預算卻無處花”的境地——廣告成本的增加遠超過預期，打亂了原有的投放規(guī)劃，按原有的廣告預算和計劃，廣告量相比原來減少一半甚至更多，對廣告的實際效果已經(jīng)難有信心，于是只得“持幣觀望”或“等待”市場部門制定出更為安全妥當?shù)耐斗欧桨浮?

　　廣告投放永遠是3000萬不少3個億不多，于是，花錢的人“很受傷”。錢花多了老板自然接受不了的，省點錢吧，廣告沒有效果，豈不是更大的浪費，老板更受不了；選擇了A方式，就沒有了B方式，無法比較熟優(yōu)誰劣，最終的結果是，對也是錯，錯也是錯。

　　筆者與服務和接觸的醫(yī)藥類企業(yè)溝通中發(fā)現(xiàn)，它們幾乎無一例外地在電視廣告投資方面面臨兩大困惑。一是到底花多少錢來投放廣告是合理的（廣告費占企業(yè)銷售回款的比例）？有的醫(yī)藥企業(yè)，在自己看來已經(jīng)完全是“為媒體打工”甚至是“賠本賺吆喝”，廣告花費占比在贏利生命線之下，媒體漲價的幅度已經(jīng)明顯高于企業(yè)銷售成長幅度，為何還能堅持？“廣告投放之路”何去何從？

　　第二個困惑是，現(xiàn)有的預算應當怎么花是合理的？買到同樣的總收視點，是該選擇低價格高頻次的方式還是應當選擇高收視低頻次的方式？

　　如果能明確該花多少錢，該怎么花，可能醫(yī)藥企業(yè)的廣告總監(jiān)、營銷From EMKT.com.cn老總們往下的事就好辦多了�！　�

　　廣告投資的三種模式與三個階段

　　醫(yī)藥企業(yè)電視廣告花費占銷售收入的比例差異巨大：康恩貝、益佰、仁和和江中等企業(yè)，廣告投放占銷售收入高達20%甚至以上；而有些企業(yè)則花費僅占收入不足5%�？v觀整體醫(yī)藥行業(yè)的投放，排除了以同仁堂為代表的這類具備先天品牌優(yōu)勢的企業(yè)及眾多以處方藥為主的藥品生產(chǎn)企業(yè)外，大致可分為以下三種模式（見表2）。

　　 各企業(yè)結合自身的市場企圖、產(chǎn)品類別市場容量（品類大小）、企業(yè)實力等，選擇適合自己的道路，可能會在三種模式中轉(zhuǎn)變，或者說廣告花費占企業(yè)銷售收入的比例總是處于一個合理的變化之中：

　　成長、擴張期：提高廣告投放在銷售收入中的占比，一般而言會達到銷售收入的20%以上，目標在于提升銷售收入，是一種投資行為，需要從企業(yè)或品牌中長期回報的角度來看待廣告投入。主要在新產(chǎn)品上市期或者是大企圖占據(jù)競爭份額時。除非產(chǎn)品毛利潤很高（例如保健品），且成長性巨大，一般不應當長期采用這類高占比的廣告投入進行傳播。

　　穩(wěn)定、提升期：當企業(yè)產(chǎn)品成功上市后，進入穩(wěn)定的成長階段，或企業(yè)階段性鞏固市場地位時，可將廣告投放占銷售比例調(diào)整到10%左右，依據(jù)企業(yè)所能承受的成本壓力而定。

　　維持、回報期：大部分企業(yè)在一次快速成長后，都必然會面臨成長“見頂”的現(xiàn)象，繼續(xù)投放廣告對銷售增長的影響效果已經(jīng)不大能感覺到。此時如果沒有營銷上的新舉措，企業(yè)不應當以廣告賭銷量。在一個較高的銷售平臺上，削減廣告費用占比到5%甚至更低，容忍銷售的不增長，但可以換取企業(yè)利潤的提高。同樣，這一階段不能持續(xù)過久，而應當在這一調(diào)整和喘息的機會，尋求突破之道，或培育出下一個明星。否則，必然面臨銷售的下滑或給競品以進攻的機會，到那時，又需要更多的投入來彌補透支。

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